Evalueringen som nå foreligger i form av en fersk rapport tegner et sammensatt bilde av prosessen.
På den positive siden fremheves det at omstillingen ble gjennomført i tråd med regelverk og formelle krav, med god støtte fra HR, juridisk avdeling og tillitsvalgte. Det fremgår også tydelig at arbeidet med kompetansekartlegging og bemanningsplaner har gitt organisasjonen bedre styringsinformasjon og oversikt over kompetanse, emner og studieprogrammer.
Samtidig synliggjør rapporten flere forbedringsområder og læringspunkter. Mange ansatte har opplevd at prosessen startet svært raskt og ga for lite rom for medvirkning, mens perioden mellom kartlegging og innplassering tok for lang tid og førte til mye usikkerhet og dårligere arbeidsmiljø.
Når vi gjennomfører en så omfattende omstilling som vi har gjort ved HiØ, må vi også være villige til å undersøke kritisk hvordan vi har gjort det.
Lars-Petter Jelsness-Jørgensen, rektor HiØ
Resultatene viser blant annet at kommunikasjon underveis kunne vært klarere, og at flere ansatte og ledere opplevde at kompetansekriteriet var vanskelig å forstå. Det fremkommer også av evalueringen at omstillingsprosessen hadde tydelige konsekvenser for arbeidsmiljøet ved de mest berørte enhetene.
Åpnet for en kritisk gjennomgang
Evalueringen har blitt gjennomført av NIFU i samarbeid med ARK-sekretariatet, på oppdrag fra HiØ. Formålet har vært å identifisere styrker og forbedringsområder i gjennomføringen av den krevende omstillingsprosessen som høgskolen sto i fra høsten 2024 til høsten 2025.
Målet har også vært å kartlegge erfaringer blant berørte parter, og vurdere konsekvensene av tiltakene med tanke på potensielle fremtidige prosesser.
Rapporten er basert på en dokumentstudie av blant annet aktivitetsplaner, bemanningsplaner og diverse maler for kommunikasjon, prosessbeskrivelser, opplærings- og informasjonsmateriell samt intern kommunikasjon i forbindelse med prosessen. I tillegg inkluderer den en intervjustudie fordelt på gruppeintervjuer og individuelle intervjuer. Informantgruppene inkluderer representanter fra både Kunnskapsdepartementet, rektoratet, administrasjonen, medlemmer av høgskolens omstillingsteam, relevante instituttledere, tillitsvalgte, og ansatte som enten har fått sluttavtale, har blitt omplassert, eller som har vært involvert i prosessen, men beholdt sin opprinnelige stilling.
- Når vi gjennomfører en så omfattende omstilling som vi har gjort ved HiØ, må vi også være villige til å undersøke kritisk hvordan vi har gjort det. NIFUs evaluering gir oss verdifull kunnskap om hva vi kan ta med oss videre, sier rektor Lars-Petter Jelsness-Jørgensen.
Og legger til:
- Rapporten kan ikke minst også være et verdifullt kunnskapsgrunnlag for andre i UH-sektoren som enten står i, eller på trappene til, omstilling i egen institusjon.
Rapporten er tilgjengelig her.
Opplevde ulikt tempo
Våren og sommeren 2024 ble det klart at Høgskolen i Østfold var i økonomisk ubalanse og at nødvendig omstilling ikke kunne oppnås gjennom mindre effektiviseringstiltak alene. Da nyheten ble gjort kjent under et allmøte for ansatte 10. september 2024 kom det brått på for mange ansatte. I rapporten beskrives også denne første fasen som hektisk og til dels kaotisk og flere opplevde at det var begrenset informasjon tilgjengelig i startfasen.
Samtidig opplevde mange at den neste fasen gikk for sakte. Særlig perioden mellom kartleggingssamtalene og beslutningene om innplassering trekkes frem som krevende. Ifølge rapporten førte dette til at ansatte ble stående i usikkerhet over lengre tid enn ønskelig.
«Selv om det forelå gode grunner for disse valgene, som at hele høgskolen var utvalgskrets, ble resultatet at de ansatte ble stående i usikkerhet i en lengre periode enn hva som var ønskelig», heter det i rapporten.
Organisasjonsdirektør Elin Corneliussen sier omstillingsprosesser ofte innebærer et dilemma mellom rask framdrift og bred forankring.
- Det er ingen tvil om at flere ved høgskolen kan ha opplevd tempoet i prosessen som en belastning. Samtidig kan langvarige prosesser også skape usikkerhet og svekke høgskolens evne til å løse oppgavene sine, så hva som er den beste løsningen her er vanskelig å si, sier hun.
I rapporten anbefales det at fremtidige prosesser i større grad tilpasses behovene ved de enhetene som står overfor de mest omfattende endringene, blant annet gjennom økt lederstøtte og ekstra ressurser der arbeidsbelastningen blir spesielt stor.
Bruk av utvalgskriterier
Kriteriene som ble lagt til grunn i den videre prosessen var kompetanse, ansiennitet og sosiale forhold, der kompetanse skulle vurderes først. Evalueringen har også undersøkt hvordan disse ble oppfattet.
Mens ansiennitetskriteriet i mindre grad skapte diskusjon, opplevde mange ansatte og ledere at kompetansekriteriet var vanskelig å forstå. Usikkerheten handlet særlig om hvilken kompetanse som skulle vektlegges, hvordan den skulle vurderes og hvilke vurderinger som faktisk lå til grunn i den enkelte saken. Flere informanter etterlyste tydeligere begrunnelser for vurderingene som ble gjort, og mer informasjon om hvordan kriteriene skulle brukes før innplasseringsprosessen startet.
Rapporten beskriver at utfordringen først og fremst handlet om kommunikasjon og transparens rundt bruken av kriteriet, snarere enn selve kriteriet i seg selv.
Corneliussen sier de komplekse juridiske vurderingene som ble gjort i omstillingen viste seg krevende å kommunisere tydelig.
- Vi valgte i tillegg å bruke kompetanse som et terskelkriterium for at flere skulle dekke kravene i bemanningsplanen. Rapporten viser at vi ikke lyktes med å formidle dette til alle, sier hun.
Opplevde god støtte underveis
Et av rapportens tydeligste funn er at de formelle og administrative sidene ved omstillingen ble håndtert på en god måte. Ansattrepresentanter, ledere og ansatte med sentrale roller i prosessen beskriver et godt forberedt omstillingsteam og fremhever særlig støtten fra HR-partnere og juridisk avdeling. Ledere opplevde at de fikk opplæring, rådgivning og løpende bistand gjennom hele prosessen.
Også samarbeidet med de tillitsvalgte trekkes frem som positivt. Flere tillitsvalgte opplevde at de ble hørt og hadde reell medvirkning i de ulike fasene av prosessen.
I tillegg viser evalueringen at den systematiske kompetansekartleggingen og arbeidet med bemanningsplaner har gitt ledere og organisasjonen som helhet bedre styringsinformasjon. Rapporten peker på at dette kan bidra til bedre utnyttelse av kompetansen ved høgskolen også i tiden fremover.
-Omstillingen har vært krevende for hele høgskolen - og aller mest for de ansatte som ble direkte berørt, sier organisisasjonsdirektøren.
Som samtidig påpeker at man gjennom å utarbeide CV-banken og bemanningsplanen har fått bedre styringsverktøy for å ta gode beslutninger i framtiden.
-Jeg tror disse verktøyene gjør at vi er bedre rustet til å gjøre løpende tilpasninger av aktiviteten vår fremover, sier Corneliussen.
Kommunikasjonen som forbedringspunkt
Behovet for tydeligere kommunikasjon er et tema som går igjen gjennom store deler av evalueringen. Flere ansatte trekker frem det digitale allmøtet ved oppstarten som et godt tiltak. Her fikk alle ansatte samme informasjon samtidig, og flere opplevde rektors presentasjon av tiltakene som tydelig og klargjørende.
Men etter hvert som prosessen utviklet seg, oppgir imidlertid mange av de spurte at informasjonsflyten ble dårligere. Særlig i perioden etter kartleggingen og frem mot innplassering etterlyste ansatte mer informasjon om fremdrift, vurderinger og forventet videre prosess.
Rapporten understreker samtidig at det er en forskjell mellom at informasjon er tilgjengelig og at den faktisk oppleves som tilgjengelig for ansatte.
«Selv om informasjon er tilgjengelig på nettsider eller via e-post, og arbeidsgiver dermed har oppfylt informasjonsplikten, kan det være utfordrende for ansatte å navigere i informasjonen», heter det i rapporten.
Som også tydeliggjør behovet for flere arenaer for dialog, både digitale og fysiske, hvor ansatte kan stille spørsmål og få svar underveis. I rapporten står det: «Det er derfor viktig å opprette ulike arenaer for dialog – både fysiske og digitale, hvor ansatte kan stille spørsmål om ulike aspekter ved omstillingsprosessen.»
En belastning for arbeidsmiljøet
Evalueringen viser at omstillingen påvirket arbeidsmiljøet ved de mest berørte enhetene. Ansatte som har deltatt i evaluering forteller om svakere kollegafellesskap og høyere grad av usikkerhet i perioden. Flere oppgir at de i større grad benyttet hjemmekontor, og at usikkerhet og manglende informasjon skapte rom for spekulasjoner og rykter.
For å motvirke de negative effektene ble det blant annet gjennomført digitale allmøter, enhetsvise møter og lagt til rette for ulike sosiale og fysiske møteplasser. Likevel peker rapporten på at behovet for dialog og støtte var større enn det mange opplevde å få dekket gjennom prosessen.
Corneliussen mener dette er et av rapportens aller viktigste funn.
- Det er ikke overraskende at arbeidsmiljøene ble negativt påvirket i omstillingen, men her skulle vi nok vært bedre forberedt og satt inn tiltak tidligere. Vi har hatt stor oppmerksomhet på å ivareta de som ble direkte berørt, men skulle nok i større grad sikret tiltak for kolleger og arbeidsmiljø, sier hun.
Avdekker læringspunkter
Evalueringen konkluderer med at høgskolen har gjennomført et grundig arbeid i en krevende situasjon, men at prosessen også har gitt viktige erfaringer.
Blant anbefalingene er tydeligere begrunnelser for valgte tiltak, mer tid til forankring i startfasen, sterkere involvering av fagmiljøene og mer dialog gjennom hele prosessen. Rapporten peker også på betydningen av å kommunisere tydelig hvorfor bestemte valg tas, og hvilke konsekvenser de kan få. Samtidig trekkes den forbedrede styringsinformasjonen fram som et av de viktigste positive resultatene av omstillingsarbeidet.
Samlet sett viser evalueringen at valg knyttet til prosess, tempo, kommunikasjon, informasjon og medvirkning har stor betydning for hvordan en omstillingsprosess gjennomføres og oppleves. Rapporten understreker derfor viktigheten av å balansere praktiske hensyn med behovet for forutsigbarhet, involvering og trygghet for ansatte når organisasjonen står overfor omfattende endringer som de HiØ har gjennomgått.
Organisasjonsdirektøren mener rapporten bekrefter hvor krevende omstillinger er, både for dem som berøres av den, for ledere og for organisasjonen som helhet.
-Det viktigste jeg tar med meg, er betydningen av tydelig kommunikasjon, involvering og gode arenaer for dialog, særlig i perioder preget av usikkerhet og store endringer. Selv om ryddighet, gode beslutninger og struktur er sentralt, er det til like viktig å skape tillit og trygghet i prosessen. Det er ikke enkelt, men må til for å skape et godt grunnlag for videre utvikling, sier Corneliussen.
Fakta om evalueringen
Dette var problemstillingene som undersøkelsen tok utgangspunkt i:
• I hvilken grad opplevde berørte parter kriteriene for nedbemanning og omplassering som legitime?
• I hvilken grad var kriteriene og prosessen transparente?
• Hvordan opplevde berørte parter de ulike delene av prosessen med tanke på prosess, formelle /juridiske forhold, kommunikasjon, medvirkning og støtte?
• Hva og når kunne noe vært gjort annerledes?
• Hva er de faglige og sosiale effektene av omstillingsprosessen ved deberørte enhetene?
Fakta om omstillingsprosessen ved HiØ
• Tiltakspakken innebar kutt beregnet til en samlet innsparing på 60 millioner kroner, og inkluderte nedleggelse av Akademiet for scenekunst i sin helhet, enkelte emner og studieprogram, omplassering av ansatte internt, samt nedbemanningsprosesser
• 43 ansatte, fordelt på 39,7 årsverk, ble direkte berørt av nedbemanningen.
• 33 sluttavtaler ble inngått
• 3 ansatte ble omplassert i andre stillinger
• 11 ansatte ble vurdert for annen stilling, hvorav 4 fikk tilbud
• 3 oppsigelsesvedtak gjort av ansettelsesråd og -utvalg
• I tillegg ble det planlagt for nedbemanning av rundt 11,3 årsverk ved naturlig avgang